国产管理软件崛起：从敢比到能比
四个月前ERP专家黄骁俭先生写的《敢比就是赢》在业界引起不小的轰动。进入九月，ERP行业
大大小小的圈子就已经开始热议国产管理软件的超越。众所周知，管理软件属于高度的智力密集型
行业，而且是完全开放的竞争市场，没有能源、通信行业所拥有的国家政策保护。“Made in
China”在这样竞争残酷的市场上实现了对洋巨头的超越，令人称奇。从“敢比”到“能比”，看
似只用了5个月的时间，背后却是国产管理软件厂商十年如一日的厚积薄发。我们可以通过本土化
、技术创新、实施模式和性价比四个方面的PK，总结出国产厂商的超越路线图。
一、本土优势拉开距离
本土化可以理解为两个层面：一是符合中国商业现实环境和企业需求，二是有贴近客户的本地
化服务网络。
众所周知，对国际ERP厂商本土化的抱怨由来已久。《计算机世界》发表的《画皮SAP》对此有
所总结：SAP的软件操作复杂、汉语翻译诡异、技术人员只看得懂英文邮件……而本土厂商占据母
语优势，软件的界面、语言自然符合国人习惯。
更难能可贵的是，有的厂商对“本土优势”的理解深入独到，不止停留在软件的界面和语言上
。比如用友NC在国内最先支持《企业内部控制基本规范》和增值税转型改革的应用，就是因为看到
了企业要适应国内商业环境这一深层次需求，进而赢得市场的高度认可。
本地化服务网络意味着更快速、高效的响应客户需求、提供解决方案。进入中国已十余年的
SAP迄今只在北京上海广州大连四地建立了分公司，全国网络则依靠良莠不齐的实施合作伙伴“跑
马圈地”。遗憾的是，由于实施伙伴与SAP是各自独立的企业法人，圈地后纷纷“划地为王”，SAP
难以有效的指导、监督实施进程。曾有营销专家一针见血的指出，这种建立在一纸合同之上的“服
务网络”缺乏客户最期待得到的价值：长期合作，用“心”服务。
另一边，本土厂商一直致力于自身网络的构建和优化。金蝶、博科资讯等厂商深耕渠道成绩显
著。而最近在成都召开了年会的用友软件董事长王文京表示，下半年将在地市级城市新建16家分公
司，使分公司总数达到64家。同时用友还宣布在四川绵阳建立分公司，自贡建立办事处。据悉，同
在年会上公布的用友“千人招募计划”，也将输送大量优秀ERP人才到各地分公司，帮助企业客户
提升信息化水平。
有专家称，本土优势是国产ERP的先天优势，是与生俱来的“护甲”。然而，国产ER厂商对本
土优势的高度发挥，使得“护甲”变“利刃”，令人赞叹不已。
二、技术创新高屋建瓴
管理软件是智力成果的结晶。创新是软件厂商安身立命的根本。摩尔定律指出，计算机硬件每
18个月性能就要翻一番。软件领域的革新则更加急剧。面对起步更早的国际管理软件厂商，本土品
牌没有选择盲目跟风，而是充分利用后发优势，果断采取当时更先进的技术开发产品，以高屋建瓴
之势占据市场竞争优势。
比如，SAP的王牌产品R/3诞生于上个世纪90年代初期。当时有大量的新技术不断涌现，而SAP
的产品研发却不能等待这些理论和技术的成熟，只能夹生应用。90年代中期，互联网浪潮兴起，
XML、WebService等新技术夺人眼球，R/3应接不暇，一个诞生于80年代后期的软件架构仍然扛着要
过千年，结果是大量用户反应速度慢的如牛，开发费用高涨而开发周期却越来越长。SAP随后推出
新一代的NetWeaver，并声称可以从R/3平滑升级，但从实际案例来看，升级颇费周折，升级后不少
功能都失去了，客户反而得不偿失。
当SAP戴着20世纪80年代的脚镣来到21世纪时，国产厂商却能迅速采用最新的成熟技术，比如用
友在1998年推出的高端产品NC，一开始就采用了当时国际上先进的B/S架构；而08年推出的新一代
企业管理套件U9，是全球第一个基于SOA架构的管理软件产品，让人眼前一亮。SOA架构松耦合的特
性可以使企业在不废除已有模块的基础上，按照模块化的方式来添加新服务或更新现有服务，促成
ERP与众多新应用的结合，以解决新的业务需要。
而SAP在技术革新中的迟滞也给本土厂商提供了前车之鉴：后发优势是一个点，持续创新才能
构成线。本土厂商金蝶一直在其移动商务业务和BOS产品上加大研发投入，虽然与国内外同行在技
术水平上仍有一定的差距，但坚持不懈的创新精神令人动容。用友U9自去年4月发布1.1版本，仅用
了8个月就升级至1.5版本，而从1.5到2.0版本的突破式升级，用友研发团队又只用了8个月。要知
道ERP软件升级是个庞大的系统工程，伴随着巨大的工作量，对很多ERP厂商来说这种升级项目要以
“年”为单位来计算工作周期！让人惊讶的不止是速度，U9 V2.0在创新的质量上代表了国产管理
软件的最高水准：基于最先进的SOA架构，提供更多有行业针对性的解决方案，大量新增和改进了
的软件功能更加符合世界级企业的管理需求，并实现了与微软Office无缝集成。
三、实施模式分出高下
“三分软件、七分实施”，业内人士如此总结ERP项目的成败因素，可见实施模式的重要性。
当ERP洋巨头与亮着金字招牌的实施伙伴进入中国市场，中文混杂着英文的实施顾问得意的向客户
兜售“国际最佳业务实践”、“国际化管理”的时候，国产厂商却将国际厂商“交钥匙”实施模式
的弊端看得一清二楚：实施环节全部外包看似专业分工明确，但实施公司良莠不齐、顾问团队经验
不足且态度恶劣、收费高昂，实施风险转嫁给客户有违交易公平。
果然，当初的推断都成为了事实。《画皮SAP》一文痛陈SAP等国际厂商实施模式的弊端。由于
SAP中国只是SAP的全球分公司之一，不可能有太大授权和太多员工。所以SAP在中国市场的开拓主
要以合作伙伴为主。中国地域广阔，每个合作伙伴都有一些本地区域优势，而且SAP也想大力拓展
业务，所以会在各地寻找多家合作伙伴。这就引起了桌面下抢单、拼价格、恶性竞争。SAP合作伙
伴水平不齐，实施效果往往大大折扣，客户怨声载道。
天生擅长亲近市场、亲近客户的本土厂商对已有实施模式去粗取精，牢牢赢得了“七分实施”
。以市场占有率第一的用友软件为例。对于入门级的SAAS应用企业，用友都采用了线上直接试用、
线上培训、线上支持；对于针对小企业的通系列、针对中小企业使用U6，这些软件相对比较简单，
用友就通过全国合作伙伴来销售、实施、培训、支持。谁销售谁负责实施谁负责支持，权责明晰，
杜绝了扯皮。当然，用友也提供总部呼叫中心提供支持。
对于针对中型企业的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的员工来负责销售、咨询、实施
、支持。管理更加严格，实施质量更高，责任更明确。
对于针对中大型企业的U9，用友目前实施的是总部负责制。而且在项目人员配置中也增加了售
前咨询顾问、技术专家、实施咨询顾问、实施项目经理、实施培训专员等专职专门的岗位。在实施
中团队协作，保证每个环节都执行专业到位。
对于针对大型企业的NC，用友更是采用一对一的服务形式。针对企业客户，当作事业共同体合
作伙伴共同发展，根据客户需求进行定制开发，到客户处上班进行实施服务，而且是长年服务，客
户成长需求增加，用友就持续定制。整个实施过程既有咨询顾问的全程参与，同时又立足于帮助客
户建立一个长效机制，包括建立客户自身的知识体系和内部信息化人才，以逐步减轻甚至彻底摆脱
对外部顾问的依赖，从而踏上自主掌控信息化之路。
四、性价比奠定胜局
古人云，“一分钱一分货”。在此基础上，现代营销学者又发现了“品牌溢价”现象，即在两
个产品性能相差无几的情况下，消费者愿意为自己偏爱的品牌支付更高的价格。
国外ERP在进入中国的初期，凭借国际化形象享有极高的品牌溢价。据新闻报道，SAP在中国的
第一个用户上海机床厂，花费200万美元购买了SAP R/2系统后，发现其根本不能满足中国财务制度
的要求，与企业的实际需求差别太大，能使用的只有库存模块。即便如此，该厂每年还要向SAP支
付30多万美元的服务费！第二次选型时，上海机床厂毫不犹豫的选择了国产ERP。洋软件并非一文
不值，但其现实价格是否符合带给企业的真实价值，上海机床厂给出了答案。
幸运的是，交过学费之后，中国企业在反思中习得理性选型的重要性。同时，《画皮SAP》一
文亦使国际厂商的弊端在公众视野中充分暴露。人云亦云的“造神运动”之后，是回归理智的“无
神运动”。没有了光环庇护的洋软件，随即被本土ERP以高性价比优势集体超越。
首先，SAP等国际厂商的主要研发团队位于欧美国家，跨地域对中国市场进行技术支持，成本
自然居高不下；第二，就好像企业的广告费用最终要消费者来承担一样，国际厂商在各个国家巨大
的经营成本也需要中国企业来帮助买单；第三则是国际厂商滥用品牌溢价优势，价格偏离价值过于
遥远。虽然第三点弊端已遭到媒体曝光并引发客户的积怨爆发，但是前两个因素始终支撑洋软件价
格居高不下。而国产ERP通过本地化研发、本地化运营、本地化人才培养大大降低了成本，定价策
略也更加合理，价格优势突出。前面论述的本土化、技术创新和实施模式三者又构成了国产ERP的
性能优势。两方一相比较，国产ERP凭借高性价比在市场竞争中胜出，并无悬念可言。
结语
数字是最好的证据。据最新统计报告，在ERP系统软件领域，用友软件的市场占有率稳居第一
，高达21.3%，而SAP只有个位数；在细分领域，比如物流供应链管理，博科资讯的物流供应链管理
软件已占据国内市场34％的市场份额，打破了国际厂商SAP、Infor、曼哈特三分天下的局面。国产
管理软件的超越并非海市蜃楼。
每个中国人心中都有一个“Made in China”的超越梦。当“中国制造”、“本土”、“国产
”这些一度不被人看好的标签在智力竞争最激烈的ERP行业成为“胜利”、“领先”、“超越”的
代名词，长城建造者的后代大可用“中国式谦虚”微笑面对。毕竟，“中国制造”的崛起之路才刚
刚开始。
洋软件，承认了，后会有期！
